저비용 고효율 간이자동화

*제조업 위기, 어떻게 극복할 것인가  

우리 경제에서 제조업은 매우 중요한 역할을 하고 있다. 국내총생산(GDP)에서 차지하는 비중이 29%로 경제협력개발기구(OECD) 국가 중 1위이고 수출의 84%, 설비투자의 55%를 담당한다. 그런 우리 제조업에 위기가 찾아왔다. 딜로이트 보고서에 따르면 세계 3위 수준이었던 우리의 제조업 경쟁력은 최근 5위로 하락했고 앞으로 더 하락할 것으로 전망된다.  

그동안 우리의 제조업 경쟁력은 적절한 기술 도입과 대규모의 시설 장비를 활용한 생산능력에서 나왔다. 독일·일본 등 원천기술을 바탕으로 수백억 달러의 기술무역 수지 흑자를 내는 제조 강국들과 다르게 우리 기술무역 수지는 60억달러 수준의 적자다. 이런 상황에서 중국·인도 등 가격 경쟁력을 보유한 국가들이 기술과 생산 경쟁력까지 갖추자 우리나라 제조업은 갈 곳을 잃었다. 

최근 경기가 빠르게 회복되고 있는 독일·일본 등의 사례는 우리가 어떤 방향으로 나아가야 하는지를 잘 보여준다. 이들은 전통적인 제조업 강대국이면서도 오래전부터 변화를 준비한 국가다. 지난 2000년대 초 ‘유럽의 병자’로 불리던 독일은 ‘히든 챔피언’이라고 불리는 강소기업을 육성하는 한편 4차 산업혁명이라는 단어를 촉발한 ‘인더스트리 4.0’ 정책을 민관합동으로 추진해왔다. 그 결과 제조업 경쟁력이 3위로 회복됐고 3년 연속 세계 최대 규모의 경상수지 흑자를 보이고 있다. 

‘잃어버린 20년’이라는 일본의 장기불황은 기업들의 뼈를 깎는 구조조정으로 극복됐다. 노동 경쟁력은 떨어졌어도 보유한 원천기술을 중심으로 새로운 제품과 산업에 도전해 세계 시장을 개척한 결과 영업이익률은 2013년부터 한국을 추월했으며 10위까지 떨어졌던 제조업 경쟁력도 최근 우리나라를 제치고 4위 수준으로 올라섰다.  

자동차 산업의 종주국인 영국은 재규어·롤스로이스 등 토종 자동차 브랜드를 줄줄이 해외에 매각하는 등 영원히 제조업 강대국에 복귀하지 못할 것으로 보였다. 그러나 제조업 부흥을 위해 기업·과학자·엔지니어의 네트워크인 캐터펄트센터(High Value Manufacturing Catapult Centre)를 전국에 설립해 고부가가치 제조연구를 지원한 결과 2010년 17위 수준이었던 제조업 경쟁력이 6위까지 상승했고 올해 실업률은 40여년 만에 최저치를 기록했다.

우리를 둘러싼 경제·산업·사회에 대한 큰 경계조건(boundary condition)이 바뀌고 있다. 더 이상 과거의 성공방정식은 통하지 않는다.  

한국산업기술진흥협회에서 기업 연구개발(R&D) 진단을 위해 실시한 ‘KOITA R&D 지수’ 조사 결과에 따르면 국내 기업 중 5년 이상의 장기적 R&D 전략을 수립하는 기업은 전체의 9.3% 수준에 불과하다. 필요기술 확보를 위해 외부기관이나 외부자원을 활용하는 기업의 비중은 27.7% 수준이었다. 또 정부의 R&D 육성정책에 힘입어 올해 기업연구소가 4만개를 돌파하는 등 양적으로 발전이 있었지만 질적 측면에서는 아쉬운 면이 있다. 기업연구소의 83%가 설립된 지 10년 미만으로 역사가 짧으며 64%는 연구원 4인 이하의 소규모 연구소로 이뤄져 있다. 기업연구원 중 박사학위 보유자는 6%에 불과하다. 

(서울경제 11월 20일 내용 일부)

소견)우리나라의 제조 경쟁력 강화를 위해서는 경쟁력의 핵심이 무엇인지 직시할 수 있어야 한다. 지금 세계시장 진출의 핵심역량은 기술역량이다. 제조업에서 노동 경쟁력이 차지하는 비중은 급격하게 줄어들고 있어 근본대책 수립이 필요합니다.

*품질관리에서 '전사적 카이젠'으로…구미(歐美) 추월한 일본기업의 비결

공정 개선을 통해 제조단계의 불량률을 줄이는 데 상당한 성과를 거둔 일본 

기업들은 불량률이 낮다는 것은 소비자에게 사랑받기 위한 하나의 조건에 

불과하다는 것을 자각하게 됐다. 즉, 소비자에게 좋은 품질로 사랑받기 

위해서는 마케팅 부서가 소비자 니즈를 경쟁자보다 앞서 찾아내고, 개발부서가

 그에 맞는 제품을 개발하고 설계하는 데서 출발하는 것이 중요하다는 것을 

깨달았다. 자연스럽게 일본 기업의 품질관리는 적극적으로 소비자 니즈를 

찾아내 그에 맞는 제품을 개발한다는 ‘개발 중심의 품질관리’로 발전했다. 

이런 방식의 품질관리를 마케팅, 개발, 생산, 구매, 애프터서비스 등 모든 품질

 관련 부문이 참여한다고 해서 종합적 품질관리 또는 TQC라고 부르는데,

 일본 기업들은 이것을 전사적 품질혁신 운동으로 전개했다.

전사적 혁신운동으로 전개하기 시작하자 기획, 인사, 재무·회계와 같이 품질과 

직접적인 관계가 없는 지원부서는 소외됐다고 느끼게 됐다. 여기서 품질이란 

개념을 제품 품질만을 의미하는 것이 아니라 모든 업무나 과정의 품질, 사람의 

품질, 나아가서는 회사의 품질을 의미하는 총체적 품질인 TQ로 보고 모든 부서, 

모든 계층, 모든 사람이 참여하자는 ‘전사적 품질관리’ 운동인 CWQC(company-

wide QC) 운동으로 확대됐다. 이것을 어떤 사람들은 그대로 TQC로 부르기도 한다.

(한국경제 12월 2일 내용 일부)

소견)품질이란 개념은 경쟁력의 핵심인 품질이란 용어로 대표될 뿐이지 경쟁력 

요소인 원가, 납기나 시간, 서비스 등이 모두 포함된 것이다. 따라서 이 단계에서

 TQC는 경영을 잘하자는 것과 같은 개념이 되고, TQC는 경영의 품질을 올리자는

 혁신운동으로 지속적으로 추진해야합니다.