저비용 고효율 간이자동화

협동로봇의 성공과 실패는 하드웨어보다는 소프트웨어 실력에 좌지우지 될 가능성이 높다. 사용자 편의성이 그 예다. 로봇 제어와 실행이 스마트폰처럼 쉽게 개선되도록 계속 요구받을 것이다. 로봇이라고 해서 기계공학과 출신 기술자만 참여해서는 안되는 이유다. 소프트웨어 분야의 어떤 천재가 협동로봇 개발에 참여할 수 있는 여건이 필요하다. 그런 일이 가능하려면 업계 내부 마인드셋 변화가 필요하다고 본다. 그렇게 되면 협동로봇이 시장에서 제대로 사랑받을 것이라 본다.

스마트폰은 어린아이, 어른 할 것없이 누구라도 사용한다. 사용자 환경이 직관적이고 편하다. 현재 협동로봇은 그렇지 못하다. 필자 생각으로는 협동로봇은 언젠가 스마트폰 사용 수준으로 사용자 환경이 개선되거나 그렇게 될 것으로 본다. 스마트제조 트렌드 속에서 협동로봇 수요가 크게 늘 것이기 때문이다.그런 점에서 협동로봇의 미래를 한국기업들이 남들보다 먼저 프론트 로딩하는 것이 필요하다고 봤다. 협동로봇을 몸집이 커진 스마트폰처럼 봐야 한다. 그렇게 되면 될수록 스마트공장 속에서 협동로봇의 역할이 커질 것이라 본다. 또 스마트공장도 더욱 유연하게 발전할 것으로 본다.

(중기이코노미 3월 11일 내용 일부)

소견)지금부터 하프 오토메이션의 보급에 적극적으로 앞장서겠다.중소기업의 기계 부품 가공업에 있어서, 기존의 기계 가공 기계에 투입 · 취출을 협동 로봇으로 하프 오토메이션으로 대응하고, 그 작업에 종사해 온 작업자는 품종 전환시에만 공구 교체만 하면 되고, 고 부가가치 제품의 생산에 종사함으로써 생산성이 향상된다.

“스마트공장이 뭘하려고 하는지는 알 것 같아요!”최근 중소기업에서 일하는 임원으로부터 들은 말이다. 이는 분명 발전된 반응이다. 정부가 지원하는 스마트공장 활동의 긍정적 성과라고 생각한다. 실제 정부 지원사업 건수가 약 2만 건이 넘는다는 보도를 보면, 한국의 스마트공장 추진 활동은 양적으로 압도적이란 점을 다시 확인할 수 있다. 정부의 스마트공장 추진정책이 스마트공장에 대한 기업의 지식을 향상시키는 것은 분명하다.

사업 초기인 2014년 경부터 처음 서너 해 동안에는 스마트공장을 ‘무엇(What)’ 관점에서 자주 묻곤 했다. 그러던 것이 이제는 ‘어떻게(How)’로 바뀌고 있다. 바람직한 변화다.‘어떻게’란 질문은 개별 기업의 현장에 서면 제일 중요해진다. 그런데 자신감 있게 말하던 ‘무엇’이란 초점이 현장에 서면 다시 흐려지는 경우도 적지 않다. 호기롭게 ‘어떻게’로 대화는 시작하지만, ‘무엇’과 ‘왜’로 질문이 바뀌는 경우다.

(중기이코노미 2월 4일 내용 일부)

소견)‘스마트공장을 안다’고 생각했지만, 현장에 서면 방향을 잃을 수 있다. 당황할 필요가 없다. ‘무엇’, ‘왜’, ‘어떻게’를 반복해서 묻고 답하면서, 스마트공장은 점점 개별 공장과 기업 현장에 맞는 모습을 찾아가는 것이다.정답입니다.

지난 주 울산의 대표적인 스마트공장 구축기업인 세종공업을 다녀왔다. 45년간 자동차 부품을 생산해온 역사가 있는 기업이지만, 최근 국내외 시장 환경 변화가 위기임을 직감하고 ‘혁신’ 만이 살길이라는 생각으로 스마트공장을 도입했다. 그동안 직원들의 경험에 의존해왔던 작업들에 스마트 시스템을 적용해 표준조건을 설정한 후, 실시간으로 조건 변경 추이와 결과를 확인해 불량 방지와 설비 관리에서 효과를 보고 있었다. 

스마트공장 도입 기업은 제조현장뿐만 아니라 사무현장과 개발현장, 물류까지도 포함해 포괄적으로 접근하길 바란다. 제조현장만 국한한다면 공장자동화 수준에 그치게 돼 향후 비즈니스 전반에 시스템을 도입하려 할 때, 다시 처음부터 준비해야 하는 경우가 생길 수 있기 때문이다. 한꺼번에 스마트시스템을 구축하는 것은 비용과 시간적인 측면에서 힘들지만, 초기 도입 시부터 구체화된 계획을 가지고 단계별로 도입한다면 단기적으로 큰 비용을 지출하지 않고도 차근차근 준비가 가능하다. 

(울산매일 10월 28일 내용 일부)

소견)대기업에서는 이미 자체적으로 스마트공장 수준을 지속 향상해왔기 때문에 스마트공장을 도입한 중소기업과의 거래에 대한 선호도가 올라가는 것은 필연적이며, 중소기업들의 스마트공장 도입 필요성은 지속적으로 높아질 것이다. 
울산지역의 많은 제조 중소기업이 스마트공장을 적극 도입해 포스트코로나 시대의 시장에서 선두에 우뚝 설 수 있기를 학수고대 합니다.

코로나 19로 주목받는 스마트팩토리

코로나 19로 재택근무가 늘어나면서 생산에 차질을 빚었던 제조업체는 스마트팩토리 등 공장·시스템 자동화에 더욱 박차를 가할 것으로 예상된다. 스마트팩토리는 생산라인이 스스로 판단하고 이에 따라 작업을 수행할 수 있는 지능화 혹은 디지털화를 뜻한다. 일단 관련 기술이나 시설이 없는 상황에서 1차로 라인과 라인간 연결이 가능한 ‘커넥티드 팩토리’로 발전하고 다시 언제 어디서든 관리가 가능한 ‘컨트롤드 팩토리’로 발전한다. 마지막 단계가 빅데이터 등을 활용해 최적화된 공장인 ‘옵티마이즈드 팩토리’다.

반도체, 디스플레이를 생산하는 대기업들은 이미 마지막 단계까지 접근했다는 평가를 받고 있다. 기존 제조업체들 가운데에는 포스코가 스마트팩토리 선두주자로 평가받고 있다. 포스코는 이미 대규모 생산설비를 스마트공장으로 바꿔 효율성을 높이고 있다. 포스코는 ‘인공지능 용광로’를 필두로 제철소 공장에 스마트 시스템을 설치했다. 지난 2016년부터 빅데이터 기술 도입 등 스마트 과제들을 추진해 지난해까지 2500억원 원가 절감 성과를 거두기도 했다.

(애플경제 3월 17일 내용 일부)

소견)코로나 19로 재택근무가 늘어나면서 생산에 차질을 빚었던 제조업체는 스마트팩토리 등 공장·시스템 자동화에 더욱 박차를 가할 것으로 예상되며 특히 외국인 귀국 등 인력난으로 자동화 추진은 시급합니다.

“10년 전 삼성전자가 자재가 입고되는 기간을 단축하려고 했는데, 정해진 시간 안에 완료되는 정확도가 50%를 넘지 못했습니다. 100여곳의 협력사 대표가 모인 자리에서 컴퓨터를 놓고 납입지시 정보를 확인할 수 있는 사람을 물었는데 한 명도 없었어요. 중소기업 대표들은 시스템 작업을 서무 직원이 해야 한다고 생각했던 거죠.” 

얼마 전 상생형 스마트공장 공급기업 워크숍이 열린 여의도 중소기업중앙회 회의실. 삼성전자 스마트공장지원센터장을 맡고 있는 김종호 사장이 소개한 경험담이다. 삼성전자 협력업체 정도면 중소기업 중에서도 기술력과 경쟁력을 갖춘 기업들이다. 이런 기업들의 10년 전 민낯이었다. 

삼성전자가 이날 스마트공장 동영상을 공개하자 150여명의 중소기업인은 금세 조용해졌다. 스마트공장으로 탈바꿈하기 전 공장에는 여직원 5명이 둘러앉은 테이블 위로 부품이 수북했다. 부품을 담은 상자는 남자 직원까지 달라붙어 옮길 정도였다. 프레스 철판의 소음으로 직원의 불만이 컸고 창고에는 수개월치 자재와 완성품이 어지럽게 쌓여 있었다. 생산계획도 제대로 관리되지 않았다. 삼성전자는 이 작업장을 ‘상식’ 수준에서 개선했다. 그 결과 원가는 40%, 불량률은 80%나 줄었다. 

물론 요즘 키워드로 떠오른 인공지능(AI)이 접목된 스마트공장이라기보다 초기 수준인 공장자동화에 가깝다. 이에 대해 삼성전자 관계자는 “현장에서는 기초단계에서 도움을 줘야 할 열악할 기업이 너무 많다”고 설명했다. 생산계획을 구체적으로 갖췄는지, 불량품 관리가 제대로 됐는지, 자재를 쉽게 찾을 수 있는지 생산현장의 뼈대 자체가 부족하다는 이유에서다. 이런 상황인데 스마트공장으로 연착륙할 수 있겠냐는 의문도 드러냈다.  

‘제조업 혁신’을 위해 절체절명의 과제로 떠오른 스마트공장. 과연 지금으로부터 10년 후 중소기업계는 얼마나 달라질까. 김 사장은 “1월부터 현장 100곳을 다녔는데, 현장에서 만난 대표들은 여전히 관심이 부족했다”며 아쉬워했다. 중소기업 스스로 변하지 않는다면, 10년 후에도 ‘공장자동화 영상’을 봐야 할지 모른다.

(서울경제 7월 25일자)

소견)물론 요즘 키워드로 떠오른 인공지능(AI)이 접목된 스마트공장이라기보다 초기 수준인 공장자동화에 가깝다. 이에 대해 현장에서는 기초단계에서 도움을 줘야 할 열악할 중소기업이 너무 많아 제조혁신 기술컨설턴트의 해야할 일이 많다.

스마트공장 프로젝트가 성공적으로 완성되어 가고 그 결실인 기업의 수익신장, 일자리 증가와 같은 목표를 얻을 수 있는 가장 빠른 길은 스마트공장 프로젝트 하나 하나를 개별기업에 맞는 맞춤형 프로젝트, 즉, 개별기업 목적지향형 스마트공장 프로젝트로 조금 더 발전시켜 추진하도록 섬세한 방향성을 제시하는 것이다.

그간 정부가 지원하기 시작한 스마트공장 프로젝트는 햇수로 6년여의 시간이 지나고 있고, 그간 투입한 국민의 혈세도 천문학적인 숫자에 이른다. 2020년에는 1만개의 스마트공장 프로젝트가 완성될 것이다. 또 2022년까지는 3만개의 스마트공장 프로젝트가 마무리 된다는 것을 매스컴은 계속 상기시키게 될 것이다.

스마트공장에 국가전체가 열심으로 나섰던 이유에는 이 활동이 우리나라 여건에서 아주 필연적인 산업혁신이며, 제조업은 물론이고, 더 나아가 제조업과 함께 시너지를 내는 서비스업까지 함께 경쟁력을 들어 올릴 수 있다는 공감적 배경이 있었다.

이런 노력에 힘입어 수치적으로 드러나는 프로젝트의 건수는 전세계의 부러움을 살 정도가 되었으나 정작 기업들이 체감하는 성과는 일부를 제외하고는 여전히 미미하다. 그 배경에는 산업전체의 침체 원인도 있어 어렵사리 끌어 올린 생산성이 뒷걸음치는 공장 가동율 앞에서 맥을 못 추는 문제 등도 있다. 또 그간의 프로젝트 추진에서 참여했던 주체(기업 및 지원주체)들의 시행착오도 없지 않았다는 것이 전문가들의 의견이다.

과거의 시행착오에 대한 반성문을 쓰거나 환경변화를 탓하기 보다는 상당히 어렵지만 한 걸음 더 뛰어야 할 때라는 것이 저자의 주장이다. 이 한걸음을 더 뛰는 노력을 통해 결국 스마트공장 프로젝트가 아주 다른 모습으로 나타날 수 있을 것이기 때문이다. 이를 뒷받침하는 사례들은 전국적으로 적지 않게 등장한다. 프론택, 아이탑스, 정우금속, 삼천산업 등 그 외의 수많은 중소기업들 사례들에서 그런 가능성을 볼 수 있다.

이런 사례들은 스마트공장 추진 기업과 지원주체들이 이전보다 더욱 섬세한 프로토콜을 활용하여 각 개별현장과 기업상황에 맞는 처방을 하고 진정한 성과를 만들어 내도록 해야 한다는 것을 보여준다. 여기서 각 기업들은 스스로 모든 일의 주체가 되는 것을 결심하고, 스스로 로드맵을 그릴 수 있어야 한다. 이 과정에서 투자자본수익률(ROI)이 가장 먼저 나올 분야에 투자 우선순위를 놓은 것은 당연하며, 설사 이번에 당장 효과가 나오지 않더라도 2차 프로젝트 즈음에는 예상한 성과가 지속적으로 나온다는 확신을 만들어야 한다. 또한 프로젝트 과정에서 예상되는 리스크, 즉, 다양한 문제점이나 예상하지 못한 비용 증가 등도 사전에 걸러낼 수 있어야 한다.

이런 모든 일은 아주 구체적이고 개별 현장 중심적이다. 한마디로 개별적인 기업의 전략이며 개별기업의 목적지향적 활동이다. 옆에서 이론적으로 ‘대추 놔라, 밤 놔라’ 아무리 훈수해도 스스로 이를 판단하고 추진하는 것 이외에는 정답이 없다. 결정적으로 회사 내부의 누군가가 스마트공장 컨설턴트가 스스로 되어야 한다. 이런 관점에서 지원 주체인 지방정부는 중소기업의 내부 직원 누구든지 원하면 스마트공장 컨설턴트가 되는 길을 열고 이런 일을 돕는 것을 시작해야 한다.

경남은 스마트공장의 선두에 나서는 활동을 가장 우선적으로 지향하고 있다. 그러하기에 스마트공장 내부 컨설턴트 육성에 남다른 노력을 기울여야 할 시점이 되었다고 본다. 이를 통해 개별기업 목적지향적 스마트공장 프로젝트가 성과를 내도록 해야 한다.

(경남일보 6월 25일자)

소견)수치적으로 드러나는 프로젝트의 건수는 전세계의 부러움을 살 정도가 되었으나 정작 기업들이 체감하는 성과는 일부를 제외하고는 여전히 미미하다. 그 배경에는 산업전체의 침체 원인도 있어 어렵사리 끌어 올린 생산성이 뒷걸음치는 공장 가동율 앞에서 맥을 못 추는 문제 등도 있다. 또 그간의 프로젝트 추진에서 참여했던 주체(기업 및 지원주체)들의 시행착오도 없지 않았다는 것을 인정하고 되돌아봐야 합니다.

최근의 기술혁신을 설명하면서 종종 등장하는 단어가 ‘립프로깅(Leapfrogging)’이다. 

기술이 기존 단계를 밟아가며 순차적으로 발전하는 것이 아니라 중간 단계를 건너뛰어 곧바로 높은 단계에 진입하는 현상을 개구리의 도약에 빗댄 것이다.

기술 후발주자가 선발주자를 제치고 새로운 선도자가 되는 과정에서 립프로깅이 발생하는데 한국의 사례가 주로 소개된다. 지난 1983년 당시 한국은 선진국이 20년이나 걸린 반도체 개발단계를 6개월 만에 뛰어넘어 64K D램을 독자적으로 개발하면서 메모리 반도체 강국이 될 수 있었다. TV 분야에서도 일본이 주도하는 아날로그 TV 기술력을 뒤쫓기보다 디지털 전환이라는 시대적 흐름에 곧바로 올라타 세계적인 디지털 TV 경쟁력을 보유하게 됐다.

한국이 립프로깅에 성공한 배경에는 선발주자들이 기존 패러다임을 고수했던 안이함이 깔려 있다. 한국 기업들이 액정표시장치(LCD) 패널에 과감하게 투자해 디지털 TV로 전환하는 동안 세계 TV 시장 1위 브랜드 소니는 여전히 브라운관 중심으로 시장을 끌고 가려다 주도권을 빼앗겼다. 모바일 기기 시장점유율 1위 노키아는 스마트폰 운영체제(OS)가 애플 iOS와 구글 안드로이드로 양분되는데도 자체 OS를 고집하다 삼성에 자리를 내줬다. 4차 산업혁명을 맞이하는 요즘 한국의 모습을 보면 새로운 패러다임의 껍데기만 쫓는 것이 아닌가 하는 걱정이 든다. 과거 선발주자들의 몰락한 행보와는 분명 다르지만 내용을 들여다보면 문제가 많다. 

새로운 패러다임에 대한 충분한 분석이나 전략 없이 패러다임의 전환 자체에만 매몰돼 세심한 준비가 미흡하다. 4차 산업혁명의 주요 추진 과제 중 하나인 스마트 공장이 대표적이다.

독일이 스마트 공장의 선두주자가 된 배경에는 숙련 노동자의 은퇴와 노동원가 및 원자재 가격 상승에 따른 오프쇼어링 확산이 자리 잡고 있다. 성장 한계에 봉착한 독일 업체들은 제조업과 정보통신기술(ICT)을 융합해 자동생산 체제를 구현하는 것으로 어려움을 극복했다. 

다만 그들은 스마트 공장을 도입하더라도 기술과 투입자본·기대효과 등을 철저히 따져 필요한 부문에 한해 체계적으로 접근하고 있다. 얼마 전 필자가 둘러본 독일의 공장 자동화 설비업체 페스토는 기계에 QR코드를 부착하는 데만 1년의 시간과 노력을 들이는 등 스마트 공장 추진에 적극적이지만 투입 대비 효과를 기대하기 어려운 생산라인은 여전히 기존 체계를 고수하고 있다.

(한국일보 4월 29일 내용 일부)

소견)우리나라의 산업계는 제조환경이나 기술 수준은 고려하지 않은 채 스마트 공장을 만병통치약으로 여기는 게 아닌지 자문해볼 필요가 있다. 

4차 산업혁명 시대, 가장 주목받고 있는 분야는 ‘스마트팩토리(스마트공장)’다. 전 세계적으로 혁신의 원천인 스마트 제조 시장을 점령하기 위한 많은 노력들이 이뤄지고 있고, 글로벌 시장의 질서가 급격히 재편되고 있는 상황이다. 이에 ‘스마트팩토리’의 주요 구성요소인 5G가 주목받고 있으며, ‘연결’과 ‘협력’이 키워드로 꼽히고 있다. 

최근 정부는 5G를 상용화하며 이동통신만이 아니라 새로운 신산업의 기반을 마련하기 위해 ‘5G+ 전략’을 발표한 바 있다. 스마트공장, 자율주행차, 바이오헬스, 스마트시티, VR/AR과 같은 산업을 발빠르게 선도하기 위해서는 5G를 기반으로 세계진출 전략을 재편하고 산업의 구조적인 경쟁력을 강화해야할 필요가 있다는 판단에서다. 

SKT 스마트팩토리 TF 박재홍 부장은 “최근 독일, 미국, 일본, 중국 등은 스마트팩토리와 관련된 정책을 중요하게 추진하고 있다. 그만큼 제조업이 중요하기 때문”이라면서 “‘스마트팩토리’는 ‘연결’과 ‘데이터’가 가장 중요한 개념이다. 생산 단위에서 개발하고, 분석한 다음 다시 피드백이 이뤄져 생산성을 향상시키는 일련의 과정이 바로 ‘스마트팩토리’”라고 말했다. 

“‘연결’에는 공장내 연결이 있고, 공장과 공장의 연결이 있다. 제조 데이터를 같이 쓸 수 있다면 비교 분석을 통해 생산성을 향상시킬 수 있다”고 말한 박 부장은 “그런데 현재 대부분의 연결은 ‘선’의 연결이다. 이러한 와이어 네트워크는 생산 제품의 모델이 바뀔 경우 생산 라인을 바꾸는데 약 6개월이 소요되고, 노후화를 대비한 유지보수에도 많은 비용이 든다.

(산업일보 4월 22일 내용 일부)

소견)더불어 산업용 데이터는 용량이 매우 크서 이 모두를 소화할 수 있는 초저지연, 초고속, 초연결이라는 특성을 가진 5G를 도입해 유연한 연결성을 확보해야하므로 향후 기대가 큽니다.

*스마트공장, 현장 진단·분석부터 했더니 생산성 UP

현장에서 2년... 호서대 스마트팩토리운영관리(FOM) 솔루션 적용해봤더니
#반도체 와이어 본딩 볼그리드어레이(BGA) 패키지는 최근 등장한 패키지에 비해 상대적으로 단가가 저렴해 생산 과정에서 비용을 줄이고 수율을 높이는 게 관건이다. 국내 메모리 대기업 후공정 라인 현장에서 8대 낭비요인을 분석하고 개선 작업을 했더니 생산성이 45% 향상됐다.

#자동차 엔진, 샤시 등의 볼트를 제조하는 부품사는 생산관리, 시스템관리, 보고자료 관리 문제를 분석해 전체 공정에서 나오는 불량 중 93%를 차지하는 부분에 대한 상세 분석을 통해 생산성을 16.8% 향상시켰다. 생산성 향상 결과 6개월간 1억2000여만원을 절감할 수 있었다.

제조업계에서 생산성 개선, 인력 부족에 따른 자동화가 화두가 된지 수년이 흘렀고, 정부가 스마트공장 육성 지원까지 나섰지만 실제 현장에서는 이론과 실제가 맞지 않는다는 얘기가 종종 나온다. 제조업 특성을 잘 모르는 IT 전문가가 설계한 프로그램은 실제 사용 현장과 괴리가 있기 때문이다. 이 때문에 현장에 대한 집중 분석부터 수행한 다음 스마트공장화를 진행하는 맞춤형 프로그램이 필요한 시점이다. 

이날은 삼성전자, 태양금속, 선일다이파스, 영신금속, 서연오토비전, 리한, 대신제과, 리팩 등 자동차, 반도체, 장비, 식품 업체 직원들이 성과를 발표했다. 

특히 업력이 오래된 전통 산업계는 디지털화에 대한 조직의 반발이 크다. 숙련된 직원들이 노하우에 따라 작업을 진행하는 경우가 많아 데이터를 입력하거나 데이터에 근거해 작업 방식을 바꾸는 것을 꺼리기 때문이다. 식품 업체인 대신제과는 낭비 요인을 수개월 분석하고, 수십년 일한 직원들과 스마트화에 대한 공감대 형성을 함께 하면 실제 가시적으로 생산성이 개선됐다.

정부는 2022년까지 스마트공장 3만개를 육성하겠다는 정책을 발표한 바 있다. 지난해까지 5003개 스마트공장이 구축됐는데, 그 중 76.4%가 기초단계에 머물러 있다. IT 솔루션만 지원 받아 구축을 했지만 현장에서는 실제로 사용을 하지 않는 경우도 빈번하다. 스마트공장 지원을 받은 한 자동차 부품 기업 대표는 "좋은 IT 솔루션이 있어도 막상 우리 공장에 적용할 수 없는 경우도 있고, 직원들이 추가 잡무로 생각하는 경향이 있어 교육에도 상당한 시간이 든다"며 "면밀한 현장 분석이 먼저 있어야 실질적인 성과를 낼 수 있을 것"이라고 제언했다. 

(KIPOST 12월 18일 내용 일부)

소견)기업들은 각자 문화와 사정이 다르지만 제조 기업의 공통적인 낭비 요인이 있다.과잉생산, 과잉처리, 대기, 운반, 동작, 재고, 불량률, 종업원 활동 부족 등이라고 설명했다. 가동시간이 길거나 불량률이 높은 공정 등 낭비가 되는 부분의 프로세스, 인력, 툴과 기술을 개선하여 생산성향상 등으로 이여진다.

*세계 최강 독일 중소기업도 넘어서자- 김용암(합성메데아(주) 대표이사)

부산·경남 중소기업 CEO 및 가업승계자들을 위해 중소기업진흥공단 부산경남연수원에서 기획·운영한 독일 4차 산업혁명의 핵심전략과 스마트공장 및 히든챔피언의 경영관리 기법을 배우는 연수 프로그램에 참가했다. 연수단 14명은 Industry 4.0을 기반으로 한 독일의 대표적인 스마트팩토리와 히든챔피언 기업을 직접 방문했다.

기존 공장에 ICT 기술을 융합하여 스마트공장을 구축한 벤츠 진델핑겐 공장(BENZ Sindelfigen Plant)에서는 최신 스마트공장 인프라와 전기차, 자율주행차를 통해 자동차산업의 미래를 보았고, 산업용 유압기기 전문회사 보쉬 렉스로스(Bosch Rexroth)에서는 인간과 로봇이 협업하는 제조공정을 보면서 로봇노동자 출현을 떠올렸다.

1761년 창업 후 250여년의 9대째 장수 가족기업이자 ‘육각 연필’을 세계 최초로 개발하고 연필심의 경도 표준을 최초로 적용한 세계 최대·최고 필기류 제조업체이자 독일의 히든챔피언인 파버 카스텔(Faber Castell)에서는 사람과 환경을 최우선으로 하는 기업의 사회적 책임의 중요함을 배웠다. 세계 맥주 품질의 표본이 되는 황금색 라거 맥주를 최초로 생산한 필스너 우르겔(Pilsner Urquell)에서는 전통 방식을 보전하되 그 바탕 위에 지속적인 연구·개발을 통한 최신 제조 공법으로 ‘최고 품질’을 추구하는 온고지신(溫故知新) 경영방식을 엿볼 수 있었다. 

교황청, 유럽 왕실의 만찬 행사용 식기로 유명한 최고급 크리스털 제조업체 모저르(Moser Glass)에서는 수십 년간 근무한 장인과 입사한 지 3년이 채 안 되는 견습생이 함께 작업하는 도제 방식을, 창업 113년이 된 일명 호두까기 인형을 제조하는 목각공예 회사로 독일의 히든챔피언 기업인 뮐러(Mueller GmbH)에서는 브랜드 가치의 중요성과 소통 경영을 각각 배웠다.

독일 대기업과 중소기업의 상생 협력적 관계, 정책적 시스템과 대내외적 환경, 배려·신뢰하는 노사관계, CEO 경영철학, 브랜드 중요성 등 많은 것을 보고, 듣고, 느낀 이번 연수를 통해 ‘혁신은 우연이 아닌 계획의 결과’라는 벤츠 ‘Lap1886’의 철학처럼 보다 구체적인 혁신 계획을 통해 필자의 회사 1층 로비에 새겨진 ‘작지만 강하고 좋은 회사! 천년을 꿈꾸다!’라는 경영철학을 지켜나갈 수 있도록 다시 뛰어야겠다고 다짐했다.

(경남신문 8월 7일자)

소견)우리가 가진 저력이 세계 최강 독일 중소기업을 넘어서지 말라는 법은 없다. 이번 월드컵에서 독일과의 2-0 승리처럼 말이다. 홧팅 꿈은 이뤄진다.불가능은 하나의 의견일 뿐이다.긍정은 언제나 길을 찾는다.