저비용 고효율 간이자동화

*모델변경 시간단축 실시순서는

1.현상파악(공개 모델변경 실시,동영상 촬영 등)

2.6S(적치장,세트공구,색별 관리와 사전준비 등)

3.순서의 표준화에서 낭비의 현재화로

4.내준비교체(기계를 멈춰야만 하는 모델변경 원터치 교환)

5.외주비교체(기계 작동중에 할수있는 모델변경은 미리준비함)

6.내준비교체의 단축화,조정작업의 폐지(기계정지는 최소한으로)

7.외준비교체의 단축(표준화,치공구,절삭류의 프리세트화 등 철저한준비)

8.모델변경 작업시간 최소화(공정변경,설계변경으로 부품의 공통화,자동식별)

*TPS 도입의 성공 관건은 해당기업 리더의 열정이라고

TPS를 도입할 때 처음부터 잘되는 일은 없다. 모두가 벽에 부딪치고 그것을 극복해 가는 과정을 반복하게 된다. 문제는 그 벽에 부딪쳤을 때다.

예를 들어보겠다. TPS에서는 불량 제로가 상식이다. 불량이 발생하면 라인을 멈추고(만드는 것을 그만두고), 거기에서 곧 대책을 세우는 것이다. 즉, ‘TPS의 이념과 관련해 생기는 문제점을 명백히 하라’, ‘문제를 숨기지 마라’, ‘표에 나타내라’라는 것이다. 불량이 발생하면, 그것을 큰 문제로 여겨야 하며 라인을 중지시키는 것이다. 단지 중지시키는 일이 목적은 아니다. 불량이 생겼다는 것은 대단히 중요한 문제라는 사실을 주지시키고 곧 대책을 세워서 불량발생요인을 제거한다. 불량을 없애는 것이 주목적이기 때문이다.

리더에게 가장 중요한 것은, 불량은 굉장한 낭비이므로 무엇보다도 이를 제거해야 한다는 의식을 갖는 것이다. 라인을 멈춰서라도 곧 대책을 세우게 한다는 결단이 필요하다는 것이다. 왜냐하면 불량은 가장 큰 낭비이기 때문에, 고객이 기다리고 있고, 생산목표도 분명한, 그런 상태에서 라인을 멈춘다는 결단은 현장 과장급 이하에서는 불가능한 것이다. 리더 이외에 라인을 중지시키는 결단을 내릴 수 있는 사람은 많지 않다. 벽에 부딪쳤을 때 ‘대담히 해보라, 뒤는 내가 책임지겠다’고 말할 수 있는 리더가 없다면, 도입 추진 팀의 멤버는 대담한 개선을 할 수 없다. 리더가 수행하는 역할에서 중요한 점은 진정한 의미의 지원과 ‘대실패의 책임’을 진다는 것이다.

이상 리더의 역할에 대해서 4개의 포인트를 말했다. 더욱 많은 것이 있을지도 모르지만 이 4개 포인트를 이해하고 실행하면 80%는 성공한다고 생각한다. 반대로 이 4가지에 무관심하다면 TPS 도입은 무리라고 생각된다. 다시 말한다면 TPS 도입의 성공 관건은 해당기업 리더의 열정이라고 단정할 수 있다.

*10월1일은 일호이앤지 창립 2주년을 맞이하여 현재 엔지니어링 컨설팅을 하고있는 업체를

  소개해주신 오우식박사님께 감사의 메일과 저서 3권을 보내드렸습니다

  75세까지 중소업체에서 도움이 필요하다고 연락이오도록 주어진 사명을 잘 감당하겠습니다

 그동안 물심양면으로 도와주신 분들께 다시한번 깊히 감사의 말씀을 드립니다

대상공정은 화장품용 용기를 조립하는 공정으로 컨베이어에 의한 대량생산 방식으로 수요 변동에 효율적으로 대응할 수 없는 이미 신축성을 잃어버린 라인이었다. 이에 소량의 주문에도 신속히 대응하며, 설비와 사람의 효율을 향상시킬 수 있는 생산방식을 필요로 하게 되었다. 컨베이어 라인으로 운영시 대두되었던 문제점은 아래와 같다.
 ● 불필요한 공정 다각화로 무수히 많은 낭비가 발생하고 문제가 쉽게 노출되지 않음
 ● 다품종 소로트 생산은 라인 효율이 현저하게 떨어짐
 ● 작업자 개인별 Performance 관리가 안됨(공정에 무임승차 작업원 발생)
 ● 라인길이가 길어 납기 리드타임이 김
 ● 여러명이 모여서 생산하면 빨리 생산한다는 그릇된 사고방식