실제로 해외출장 중 엉뚱한 일정에서 혁신 아이디어를 얻기도 한다. 도요타 생산방식이 그 예다. 1956년 일본 도요타의 오노 다이이치와 시고 시게오는 미국 출장을 떠났다. 이들은 출장 중 접한 슈퍼마켓 시스템에 매료된다. 당시 일본에는 존재하지 않았고, 자동차와는 아무런 관련 없을 것으로 생각된 슈퍼마켓에 들렀다가 우연히 아이디어를 얻은 것이다.
당시 자동차 회사의 생산은 중앙집권적 의사결정에 따라 이뤄지고 있었다.

기업의 기획부서에서 시장 수요를 과학적으로 예측해 생산계획을 세운 뒤 최고경영자가 확정했다. 공장에서는 이에 따라 생산하면 그만이었다. 한두 가지 모델을 대량생산해 나가기에 적당한 방식이었다. 그러나 문제가 많았다. 소비자들의 소득 증가로 수요가 점차 개성화되자 이런 변화를 따라가기 어려웠던 것이다.

이 같은 맥락에서 미국의 슈퍼마켓은 신선한 충격이었다. 슈퍼마켓에서는 진열대의 특정 상품이 비워지는 만큼 다시 채워놓는 방식으로 판매가 이뤄지고 있었다. 슈퍼마켓 주인은 과학적 분석이나 계획 없이 상품별 판매 수량만큼 다음날 다시 주문하기 때문에 재고를 최소화할 수 있었다.

이들은 슈퍼마켓 판매 시스템에서 힌트를 얻어 이른바 ‘저스트 인 타임(just in time)’과 간판시스템이라는 도요타 생산방식을 고안해 도입한다. 이 방식에 힘입어 1970년대 도요타는 유연생산체제를 구현했다. 서로 구별되는 2만여 대의 자동차를 생산하는 과정에서 각 모델의 생산량은 50대에 불과했다. 차량 중 약 35%는 고객 주문에 따라 생산했다. 1990년대 초 도요타의 시스템은 일본 내 다른 제조업에서도 일반화됐고 일부 선진국으로 확산되면서 3차 산업혁명으로 진화하게 된다.

(한국경제 7월8일 내용 일부)
소견)우리나라 경제는 지금 다양한 대내외 도전에 직면하고 있다. 이럴 때일수록 기존 틀에서 벗어나 생각의 폭과 시각을 넓혀야 하며 개방적 사고와 유연성이 필요한 시점이다.

*카카오뱅크 돌풍, 이런 게 혁신이다  

인터넷은행은 금융과 정보통신기술의 융합을 통해 오프라인 점포 없이 온라인 네트워크로 서비스를 제공하는 은행이다. PC와 모바일을 병행하는 케이뱅크와 달리 카카오뱅크는 모바일 서비스만 제공한다. 이들의 쾌속 진격은 “불편함이 우리를 만들었다”(이용우 카카오뱅크 대표), “고정관념을 없앴다”(심성훈 케이뱅크 행장)는 말처럼 혁신을 빼놓고는 설명할 수 없다. 카카오의 경우 시중은행의 10분의 1 수준인 해외송금 수수료를 비롯해 대출금리는 낮추고 예금금리는 높인 상품을 다수 내놓았다. 

송금하고 이체하는 작업도 시중은행의 어떤 시스템보다 간편하다. 케이뱅크 역시 기존 은행에 없던 중·저신용자를 대상으로 한 중금리 대출상품을 내놓은 바 있다. 기존 금융권과는 확연히 다른 특화된 서비스라 하지 않을 수 없다. 턱없이 높은 대출 문턱, 대출금리는 빨리 올리고 예금금리는 늦게 올리면서 금리장사에만 몰두해온 기존 은행들의 구태와는 비견할 수 없는 것들이다. 시중은행들이 뒤늦게 해외송금 수수료를 낮추는 등 부산을 떠는 모습을 보면 서비스 개선은 ‘못한’ 것이 아니라 ‘안 한’ 것이라고 해야 한다. 

혁신은 묵은 풍속, 관습 따위를 완전히 바꾸어서 새롭게 한다는 뜻이다. 이는 흉내낸다고 될 일이 아니다. 며칠 전 최종구 신임 금융위원장의 “시중은행이 전당포식 영업을 하고 있다. 과연 은행이라고 할 수 있는지 의문”이라는 발언은 시민들의 생각과 다르지 않다. 은행들이 그간 손 안 대고 코 푸는 식의 영업으로 곳간을 챙겨왔다는 것은 삼척동자도 안다. 금융권뿐인가. 자동차 등 상당수 산업 분야에서는 수십년째 소수의 대기업들이 산업을 독점하고 있다. 이들은 고객제일주의를 외치면서도 실제로는 봉이 김선달식 장사를 해왔다. 

(경향신문 7월 28일 내용 일부)

소견)시중은행들이 뒤늦게 해외송금 수수료를 낮추는 등 부산을 떠는 모습을 보면 서비스 개선은 ‘못한’ 것이 아니라 ‘안 한’ 것이라고 해야 한다. 

파산 위기를 '대박'으로 바꾼 일본 발뮤다의 '역발상'

“꼭 하고 싶은 일을 해보자” 
발뮤다는 설립 초기에 PC 액세서리를 만들었다. 첫 제품은 한 개에 3만5000엔

(약 35만원) 하는 알루미늄 재질의 노트북 거치대였다. 2008년 글로벌 

금융위기가 터지자 주문이 뚝 끊겼다. 이듬해인 2009년 매출 4500만엔에 

순손실 1400만엔을 기록했다. 빚만 3000만엔이 있었다. 곧 문을 닫을 판이었다.

파산 직전에 몰리자 데라오 사장은 ‘이렇게 무너져 버릴 거라면 마지막으로

 내가 하고 싶은 일을 하자’고 생각했다. 마음에 두고 있던 선풍기를 내놓기로

 했다. 왜 사양제품이나 다름없는 선풍기였는 지 궁금했다. 그는 “시장을 보지

 않고, 사람에게 필요한 것이 무엇인지를 생각하고 그에 맞는 제품을

 개발한다”고 답했다.

그가 목표로 한 것은 ‘자연 바람처럼 기분 좋은 바람을 내는 제품’이었다. 

그게 선풍기였다. 14개 날개의 2중 팬 구조로 바람이 닿는 면적을 넓히고 

특수 모터로 소음을 최소화했다. 3만7000엔이면 좀 비싸지 않으냐고 하자

 “좋은 물건과 싼 물건은 설계부터 다르다”며 “좋은 물건을 개발하기 

위해서라면 원가 같은 것은 개의치 않는다”고 말했다. 

(한국경제 1월 26일 내용 일부)

소견)중국 시장에서 영향을 받고 있는 건 사실이지만 위협이 되진 

않는다고 강조하며 혁신은 사람들의 기억 속에 남게 되고, 혁신

기업은 결국 경쟁에서 이길 것이란 이유? 당근입니다.

*“한미약품 대박 노하우 배우자” 자리 꽉 차 서서 경청한 관중들

한미약품은 이날 업계를 상대로 대박 계약의 노하우를 공유했다. 

오픈이노베이션은 기업 안팎의 아이디어를 적극 받아들여 회사를

 혁신하는 방식을 말한다. 한미약품은 지난해 성공을 이어 가려면

 업계의 협력이 필요하다는 판단에 따라 이번 포럼을 기획했다고

 설명했다. 

포럼에서 임성기 한미약품 회장은 “지난해 (한미약품) 결과는 

한국형 연구개발(R&D) 전략의 성공이라고 말하고 싶다”면서 

“우리가 다국적 기업의 R&D 형태를 모방했다면 성공이 불가능

했을 것”이라고 말했다. 한미약품은 성장 가능성이 큰 후보 

물질에 투자를 집중하는 R&D 방식을 ‘한국형 R&D’라고 말한다.

(서울신문 1월22일 내용 일부)

소견) R&D가 없는 제약산업은 죽은 산업이라는 신념을 지켰기에 

오늘의 성과를 만들어냈다고 하지만 R&D투자 더욱더 늘리길

바랍니다.

*한국엔 아직 브랜딩에 성공한 기업 없어… 삼성이 애플 이기기 힘든 건 '감성' 못 팔아서

삼성이 애플을 이기기 힘든 것은 삼성은 누군가에게 종교가 아니기 

때문입니다. 저는 삼성의 CEO가 누군지 모릅니다. 스티브 잡스는 

모르는 사람이 거의 없겠죠? 스티브 잡스는 미혼모의 아들로 태어나 

입양되고, 대학을 중퇴했지만, 애플을 창업하며 큰 성공을 거뒀습니다. 

영화 같은 얘기죠. 그래서 사람들은 그에게 열광했고, 애플의 제품을 

더 가치 있게 느끼는 것입니다. 그리고 지금 당신이 쓰는 삼성 노트북의

로고를 가려보세요. 어느 누가 이 제품이 삼성 제품인 걸 알 수 있을까요?

로고를 가렸을 때 브랜드를 알 수 없다면, 브랜딩의 의미는 없습니다. 

애플은 사과 모양을 가리더라도, 애플 제품 특유의 형태와 재질, 

색감만으로도 브랜드를 알 수 있습니다.

(조선비즈 12월 27일 내용 일부)

소견)한국 기업의 가장 큰 문제는 '감성(emotion)'을 팔 줄 모르는 것입니다. 

제품이 튼튼하고 제대로 작동되며 가격이 합리적이라는 '이성(rationality)'만

팔아온 것이라서 혁신해야합니다.

*혁신은 오케스트라의 화음 같은 것

"기업 규모가 커질수록 사내 위계질서와 규격화된 경영 체계가 최고

경영진의 시야를 가리기 때문에, 상명하달식으로 조직 전체를 혁신

하기 어렵습니다."

그가 제안한 대안은 '혁신 설계자(innovation architects)'로서의 CEO와

 혁신 생태계다.

직원 수가 10만, 20만명에 달하는 대기업은 사내 위계질서가 강하다. 

삼성, 현대차, LG그룹 같은 대기업을 떠올리면 이해하기 쉽다. 이런 조직

 구조는 엄격한 보고체계를 만들고 부서 간, 직급 간 의사소통을 방해한다. 

실무진에서 낸 혁신적인 아이디어는 상층부까지 전달되지 않고, 최고

경영진이 외치는 혁신은 일선 직원들의 업무 개선으로 이어지지 않는다. 

해외로 진출할 정도로 성장하면 경영 체계는 한층 더 정형화된다. 혁신은

 더더욱 일어나기 어려워진다. 혁신에 실패한 대표적인 대기업으로 코닥을

 언급했다. 디지털카메라를 개발하고도, 필름 사업부의 경쟁력이 약화될

 것이라고 생각하고 사업화를 포기한 탓에 기업이 기울었다.

그렇다면 대기업의 혁신은 영영 불가능한 이야기일까. 대안은 있다. 밀러

 교수는 "최고경영자(CEO)의 역할은 중간관리자와 실무 직원들이 혁신을

 이루도록 유도하는 혁신 설계자"라며 "CEO가 일선 직원들이 능동적으로

 일할 환경을 만들어주면 혁신은 일어난다"고 주장했다.

(조선비즈 11월 28일 내용 일부)

소견)회사 전체를 단번에 뒤바꿀 정도로 큰 기획이 아니더라도요. 예컨대 A라는

 방법 대신 B라는 방법을 쓰면 업무를 처리하는 시간이 단축되지 않을까, 

이런 제품을 판매 라인에 추가하면 어떨까, 이런 기계를 도입하면 어떨까 같은

 실무적인 아이디어들을 말합니다. 회계, 홍보, 영업, 생산을 맡은 각 부서 단위

에서 크고 작은 혁신이 일어나고, 그 결과물이 쌓이면 어떨까요. 

기업 전체에 혁신이 일어나는 겁니다." 당연한 말씀입니다