원청업체와 하청업체의 이익률이 같아야 정의로운 것일까요?

원청업체가 하청기업보다 이익률이 높은 것을 원청업체가 하청업체를 착취하는 증거라고 하는 분들이 있습니다. 원청업체와 하청업체의 이익률이 같아야 한다는 가정을 깔고 있는 것처럼 보입니다. 또 그래야만 정의로운 사회라고 보는 것 같습니다. 대기업이 중소기업보다 이익률이 높으니 경쟁하는 운동장이 기울어진 것이고, 정부에서는 이를 평평하게 해줘야 한다고 주장합니다.

수익성 제고를 위해 협력업체들이 가야 할 길은 분명합니다. 실력을 키우고 경쟁력을 높이는 것입니다. 품질을 높이고 원가를 낮추고 혁신을 하는 것입니다. 지속적 경쟁우위가 될만한 자원과 핵심 역량을 만들어가는 것입니다. 그렇게 되면 경쟁자가 줄어들지요. 원청업체에게도 큰 소리를 칠 수 있습니다.

​협력업체가 하나의 원청업체에만 의존해서는 높은 수익을 내기가 어렵습니다. 포터가 말한 구매자에 대한 협상력을 높이려면 고객 다변화를 해야 합니다. 국내 원청업체뿐만 아니라 글로벌 대기업도 고객으로 삼아야 합니다. 구매자들을 경쟁시킬 수 있는 입장이 되어야 높은 수익을 낼 수 있습니다. 요즘은 대부분의 우리나라 원청업체들이 전속 거래를 원하지 않습니다. 원청업체들의 성장률이 둔화되면서 협력업체의 성장을 책임질 수 없고, 해외 공장 현지에서 부품을 생산해서 공급해 줄 수 있는 현지 업체를 발굴하려 하기 때문입니다. 각자 도생하는 길을 걷는 것이 현실이기 때문에 협력업체도 최선을 다해 고객 다변화를 해야 합니다. 에스엘이라는 자동차 헤드라이트 부품회사도 국내 완성차 업체에만 공급하다가 전 세계 완성차 업체들에게 납품하면 안정적으로 성장하고 높은 영업이익률을 향유하고 있습니다. 이 회사처럼 경쟁력을 높여 전 세계 원청업체 납품할 수 있어야 합니다.

​고객 다변화를 하기가 어렵다면 제품이나 서비스 다원화를 해야 합니다. 하나의 제품이나 서비스만 생산하고 하나의 원청업체에만 공급해서는 생존이 위험할 수 있습니다. 원청업체에서 사주지 않겠다고 하면 회사가 망하지요. 원청업체의 변덕에 의해 생사가 달려있어서는 생존도 어렵고 높은 수익을 내기도 어렵습니다. 한국콜마나 코스맥스처럼 실력도 좋고, 제품의 종류도 많고, 고객도 많으면 상당히 높은 수익률을 낼 수 있습니다.

​협력업체에게 가장 좋은 것은 자기 제품의 브랜드 이미지를 높이는 것입니다. Ingredient Strategy라고 하는 것입니다. 협력업체가 공급하는 부품은 완제품이 아니기 때문에 자체 브랜드를 키우기가 어렵습니다. 소비자 눈에 보이지 않기 때문입니다. 하지만 경쟁력이 아주 탁월한 기업들은 자체 브랜드를 만들어내기도 합니다. 대표적인 회사가 인텔입니다. 컴퓨터 안에 들어가는 CPU는 소비자의 눈에 보이지 않습니다. 그래서 인텔은 Intel Inside를 붙이도록 해서 인텔의 브랜드를 알렸습니다. 비슷한 것으로 프라이팬에 잘 들러붙지 않도록 코딩하는 소재인 테플론(Teflon), 신발이나 옷의 방수를 도와주는 고어텍스(Gore-Tex), 인공감미료인 뉴트라스위트(NutraSweet) 등이 있습니다. 일본의 자전거 변속기 회사인 시미즈도 이런 전략을 바탕으로 성장했다고 합니다. 우리나라 협력업체들 중에서도 이런 전략을 취할 수 있는 역량을 가진 기업이 많이 나오면 좋겠습니다.

(이경묵 블러그 5월 13일 내용 일부)

소견)수익성 제고를 위해 협력업체들이 가야 할 길은 분명하며 실력을 키우고 경쟁력을 높이는 것입니다. 품질을 높이고 원가를 낮추고 혁신을 하는 것입니다. 구매자에 대한 협상력을 높이려면 고객 다변화를 해야 하며 국내 원청업체뿐만 아니라 글로벌 대기업도 고객으로 삼아야 합니다.